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2022-09-23
从“新”出发2年后再品新蛋
发布时间:2022-09-29 11:37:20 来源:乐米体育app 作者:m6官网 返回列表

  “新蛋”,对于新网民来说可能是个陌生的词,但是放在十几年前,电商平台刚刚兴起的时候,新蛋还是第一个和京东扳手腕的公司。

  新蛋成立于2001年,通过在美国线C产品,尤其是游戏硬件,成立第一年就实现了盈利。

  随后,新蛋在2004年进军中国市场,同样主打3C数码品类,一年后,中国新蛋网销售额便达到6000万,是已经转型电商两年的京东的6倍。但到2007年,京东销售额突破3.6亿元,而中国新蛋网销售额仍只有1亿元。

  同一时间,新蛋在美国也遭遇亚马逊的激烈竞争。内外夹击下,新蛋的增长陷入停滞,而且还逐渐出现了亏损。

  随着冲击IPO未果,2016年,A股上市公司联络互动成为了新蛋的大股东。

  2019年底,新蛋来到了低点。中国新蛋网宣布“网站重整、暂关支付通道”,B2C业务退出中国市场。

  就当“新蛋”要被人遗忘的时候,新蛋在2021年5月20日,成功登陆纳斯达克,修成正果。之后,新蛋的股票甚至还创出惊人涨幅。

  短短两年内,新蛋的财报焕然一新,不仅稳住了GMV,也摆脱了持续亏损的泥潭。这一切和2019年回到新蛋的邹果庆先生有着不可分割的联系。

  邹果庆先生是新蛋出来的一名老兵。凭借他美籍华人的身份和对中美文化的理解,参与美国新蛋的创立,也参与了新蛋中国从0到1的过程。

  邹总为何在新蛋最危险的时候回归美国总部?新蛋是如何走出困境的?新蛋和中国还会有怎样的渊源?

  2019年上半年的时候,我回到美国之后,碰到了一些新蛋的老同事。他们和我说,新蛋走到了十字路口。当时,公司的战略定位不明确,销售额在下降,整个企业的组织文化也需要彻底的重建。然后我就进来看一看,觉得真是一个问题。

  首先,我心里没忘记当年创立新蛋的初衷。看到这样的局面,不管是情绪上或者从责任上,我都想引导公司重新回到正确的轨道。

  因为,我知道公司的基础都还在,只是因为过去多年战略方向的不明确,导致了这样的困境。再加上我对自己也有信心,和情感上的那种初衷。我就有这样的一个冲动,要想把它改过来,所以才重新回到了新蛋。

  我用了两个季度的时间,实现了从扭亏为打平。我回到新蛋,发现问题很大,新蛋在 2019 年的上半年就已经出现了大幅度的亏损。

  所以第三季度我开始重整。第四季度的业绩,就已经打平了,这个是在很短时间内完成的,公司已经不再亏钱了。而且我们从2019年到现在,每一个季度公司都是盈利的。

  邹果庆先生能在一个季度内挽救新蛋的亏损,主要是从两方面做了调整:业务模式以及组织架构。

  新蛋的业务模式可以分为自营和Marketplace两部分,自营主要卖的是电脑相关产品,模式和京东一样。Marketplace则开放给第三方卖家,并收取一定的佣金。

  自营业务产生了新蛋近八成的交易额,增长平稳;第三方卖家市场现在占比小、增速快,需要更多资源支持。

  实际上我们的业务分成两块,自营跟 marketplace 。自营方面实际上有点像京东,我们自营以电脑产品为主。

  新蛋20 年了,实际上一直和一线的供应商合作,比如说 NVIDIA、intel这些公司。其实我们过去一直和他们有良好的关系,这也是我们一开始很成功的关键。但我就发现了这些关系越来越薄弱,因为没有人在维护这些供应商。

  但是和他们的关系是很关键的,因为供应商的货就这么多,他如果不支持你,他就可以支持亚马逊。平台上的货越少,用户就不会常来。用户不常来平台,商家在平台上的商品也会越来越少,所以这就造成一种恶性循环。

  所以我刚来新蛋的时候,短短的两个月内,一家一家地拜访供应商,跟他们重新建立伙伴关系。还好因为这些商家还记得我,所以就得到了他们的一些支持,比如多放些库存、良好的付款政策等。

  当然也不是因为我去,他们就合作。毕竟还是一个生意,他们把产品放在你这里,还会在乎对他们的好处。

  我回到美国后,发现美国电商平台的发展是比中国慢的。所以我回新蛋后,说服商家合作的第一件计划就是,我准备做社交媒体,网红短视频,把商家产品曝光给更多的消费者,然后给商家提供消费者对产品的反馈,让商家可以跟消费者建立这种联系。

  然后产品就慢慢在我们的平台越来越多,供应商们也一直在支持我们。所以在这种很短的时间内,我们就和他们就建立了一个非常好的关系。

  然后另外一点,新蛋除了直营之外,还有 marketplace,第三方卖家可以在我们平台上卖货,我们收取佣金。

  我认为公司要做大,必须得把marketplace 做起来。实际上就是用我们平台的服务和优势来帮助卖家解决他们在销售上面的痛点。

  中国第三方卖家在新蛋平台上的销售额在2020年跟2019年相比就已经翻倍增长。2021年的第三方卖家的数字还没有公开,但是我们也会增长得不错。

  其实,我开拓的marketplace,主要拓展中国卖家,因为中国的卖家在亚马逊已经占到了六到七成。但是,当时公司也有质疑,认为中国的卖家不可靠。我刚从中国回来,我就纠正他们的偏见,因为中国的制造是全世界有名的。

  所以我重新再扩大招商团队,新蛋中国现在卖家招商运营团队已经超过百人。 因为我非常重视中国卖家的,他们是非常有潜力的。未来中国会制造全世界大部分的产品。

  邹果庆先生梳理清楚业务的战略方向后,建设怎样的组织架构来推行改革,自然成了重中之重。

  “人浮于事、吃大锅饭、安于现状”这些都是一个企业进入瓶颈阶段是很容易产生的大企业病。

  邹果庆先生的应对办法则是“向下放权和充分激励”。通过将公司部门小微化,甚至每个品类都变成一个“小公司”。这些“小公司”对业务的盈亏全权负责,而且赚取的盈利还能成为员工的奖金。

  当初我来的时候,这个组织架构,是一个分裂性的组织。比如说自营的有一个团队,Marketplace有个团队,那两个团队的价格会有竞争,然后消费者就非常的confused,不知道同一个产品为什么有两个价格。这就产生相当多的内耗。

  我是从组织架构上开始改造,这些都是来自我过去在Otto Group和海尔的经验。我把它改成一个叫做Domain-incentive。 每个Domain就是一个小的团队,管理一个品类的业务。

  每一个Domain,你把它理解成是小微好了。每个小微有自己的主管,他有自己的独立的那个盈亏指标,管理自己的收入、开销、盈利。最后我把这个盈利,除了工资之外,每个季度的盈利部分,我当做奖金发给员工。这对他们团队来说,是额外的收入。

  这个组织架构也提高了内部的效率。他们之前做了一些比如说亏钱的生意,他们就不做了,因为亏钱的话就会影响到他们的绩效。

  所以我进来的第二个季度就创建了这样的内部机制。到目前公司已经有超过 100 多个Domain,我们公司连续一年多来的盈利,还有用户的持续增长,都是因为有了这样的组织架构和激励机制。

  部门小微化的最好的一个例子就是新蛋的物流部门。物流部门最早是服务于新蛋的自营业务,现在除了服务新蛋平台上的卖家外,还能服务于其他跨境电商平台的卖家。

  不管卖家的产品是卖到 ebay ,还是卖到亚马逊,他们也可以来我们这个用我们的物流体系。我们来帮助他们这样子卖到不同的渠道。

  其实,我们从邹果庆先生对新蛋的改革可以看到,在中国的工作经验对他有很大的影响。尤其是海尔的工作经历,让他对组织生态有了更深入的了解。这也让我对他之前在中国的工作经历产生了好奇。

  我为什么会去中国?是因为当时把新蛋带到中国去。后来我去了 OTTO Group。这个经历对我也是非常重要。

  当时, 我是Otto Group的大中华区的CEO。我负责的是一个双向的跨境电商平台。就是将德国的产品带到中国,同时也把中国的产品给带到德国去。这一套跨境电商的体系,对我现在在中国招商都是很有帮助的。

  在海尔,我除了负责电商业务以外,也是投资平台的委员,会负责孵化小微企业,所以,当时海尔也是要建立起完整的生态体系。

  随着我们越聊越深入,我发现中国元素在邹果庆先生对新蛋的未来规划中也有很多的体现。

  首先,他认为跨境电商还有很大的空间,而中国卖家也会是新蛋未来很重要的一部分。一方面是他对中国制造的信心,另一方面也是他对平台的理解。邹果庆先生还认为,流水的平台、铁打的产品,只要平台上有用户喜欢的产品,就不怕没有用户。

  电商平台不管是在美国还在中国,它是一个红海。但是跨境电商,我个人认为,还远远没有到红海的程度。因为它门槛很高,国内的跨境电商领域的热度,近年来确实是持续地走高。但远远还没有达到红海的程度。

  因为中国跨境电商的规模 5 年增长近十倍。亚马逊百分之七十的卖家都是来自于东南亚,尤其是中国。其实,美国只有不超过5 家纯电商的公司,包括亚马逊和新蛋。

  和亚马逊比起来,我们的空间还很大。尤其是新蛋是一个多文化的公司,我们对国内也是非常熟悉。

  也是因为疫情的关系,我们的流量增长很快。其实,就是一些新用户到我们平台上,所以也促使我们扩充一些产品。

  因为,这些用户,实际上忠诚度不会很高,因为他们会用京东,也会用阿里。像美国,就是亚马逊或者新蛋。用户都是在这几个网站里头逛来逛去。

  所以提高用户数量,实际上不是值得关注的事情,重要的是把产品扩充,并提高产品对他们的吸引力。只要有足够多的好产品,自然就不缺用户了。

  当然,我们扩产品,不是最后连衣服也在卖。扩充产品还是根据我们用户的爱好来扩充,比如说我们在卖非电脑的产品,比如说大疆的无人机,或者是电动脚踏车这些。我们也会扩充手机的零件或者是汽车的零件。这些产品都是跟我们现有的用户息息相关的

  除此之外,邹果庆先生还准备把近年国内搞的火热的直播电商复制到美国去,不过,在这个过程中,他也遇到了文化差异和本土化的难题。

  直播卖货在国内非常的牛。我在国内时间很长,也认为是直播会是一种趋势,美国以后也会做起来。所以我回新蛋后,大概今年中开始,我们就开始尝试了。

  但是,美国用户习惯跟中国不太一样,所以我也在研究直播电商美国化的做法。我们最近做了好几十场,有一些效果不错,特别对于品牌的宣传,但对销售还没有太大的提高。

  因为美国消费者还需要时间去学习。美国不像在国内,模型不一样。国内的用户,不管在地铁上,还是在家里,上网都是以手机为主。

  可是在美国,手机上主要是社交媒体。所以这个直播,我们也正在考虑怎么和社交媒体公司合作。

  最后,邹果庆先生还紧跟国内政策潮流,在上海洋山综合保税区设立了新的跨境电商仓库。

  这是新蛋首创的保税跨境出口“B2海外仓”模式,就是卖家可以将要销售的货物运到国内保税区的仓库,之后卖一件,清关一件,没卖掉的不用出保税中心,也无需报关,卖不掉的可直接退回商家,令跨境卖家头疼的“移仓费”迎刃而解。卖家们可以根据市场需求快速调整产品库存。

  除此之外,邹果庆先生还希望参与经济内外双循环和国际贸易多元化发展的建设。

  其实做跨境电商,最大的价值链还是跨境物流,所以我们还在不断的布局物流,比如说在上海的保税区,我们刚刚投资了一个仓库,让卖家可以把他的产品发到我们仓库,我们帮他送到消费者手上。

  这个仓库其实是保税区的海关清关服务和电商出口仓储的一种新合作模式。因此,我们得到了上海洋山特殊保税区的支持,也有海关的支持。国内在推动国内国际双循环,所以我们也得推动跨境国际贸易多元化的良性发展。

  和邹果庆先生聊完之后,我不禁感慨他在新蛋最困难的时候回到新蛋的初心和勇气。同时还能利用在中国工作时的所见所闻,成功地使新蛋又焕发出勃勃生机。

  1994年互联网才接入中国,美国的亚马逊在1995年就开始搞电商平台了。而中国真正意义上的第一家电商平台得等到1999年的8848,这个公司现在已经埋没在历史的潮流中了。大家熟知的阿里巴巴则创建于世纪之交。

  虽然,中国电商起步虽然稍稍晚于美国,但现在后来居上,目前是全球电商渗透率最高的市场。据统计,中国电子零售市场价值高达2万亿美元,相当于美国和欧洲的总和。

  在中国,历经20年的电商发展远远不仅是一次渠道变革,更重要的是,电商创造了一个庞大的商业生态,带动了移动支付、快递物流等多个产业的发展,也衍生出了直播电商、私域运营等新的玩法。

  根据经济学人的报道,像联合利华、欧莱雅和阿迪达斯这样的跨国公司,因为他们在亚洲的收入比在美国要多,公司高管们更愿意去亚洲了解最新的数字营销、品牌和物流,而不是美国。

  纵观中国电商行业的历史,中国市场的高速发展让更多的企业从学生变成老师。以后,会有越来越多的中国新创的商业模式,也会有越来越多邹果庆先生这样的“布道者”,把中国的经验带到海外去。

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